火狐电竞美的和格力是中国空调市场上的两大寡头，两者市场份额之和高达70%左右。格力保持了多年的冠军地位，美的则紧随其后，一直伺机超越。今年美的似乎看到了希望。
2009冷冻年度（冷冻年度从当年的9月1日到来年的8月31日），格力的总销量约1600万台，美的的总销量约1500万台。
两者的销量差距从2008冷冻年度的300多万台缩小到100万台。从2009年半年财报来看：美的空调及零配件实现收入184.87亿元，格力为188.84亿元；而2008年年报显示，两者的收入差距高达74.33亿元。
是什么让美的空调如此接近对手？是变频空调。美的变频空调中国市场销量（内销），2008年的几乎为零，2009年突然变成了120万台。空调分为变频空调和定速空调。从工作原理上看定速空调在达到一定温度后会停止工作，待室温回升后重新启动；而变频空调达到温度就“不停工运转”，温度波动范围较小，在运行42分钟后开始省电，长时间用比同匹数的定速空调能省电25%~30%。
格力和美的两大寡头也都以定速空调为主，在中国，坚定推变频的厂家只有海信空调，保持了12年的变频空调市场冠军头衔。但2009冷冻年度，美的以27%的变频空调市场份额，将这个头衔抢了去。业内开始改变观点，据中怡康公司预计到2010年变频零售量将突破580万台，约占空调总销量约20%的比例，零售额达到200亿元。事实上，早在2007年，变频空调就已作为战略产品，列入了美的空调的发展规划中，成为其超越格力的一个重要棋子。
方洪波对1997年广东顺德仙泉酒店门前的那个小房子印象深刻，在那里美的空调掀起了价格大战，推出3580元的32机（小1.5匹）产品，比业内常规的1.5匹空调均价低1000多元。这是空调业内从没有过的，之前在1.5匹这个功率级别上只有35机（正1.5匹机）。
此役之后，美的空调便引来了销售爆发期，每年都以20%左右的幅度实现销量增长，并与格力一起形成了牢固的双寡头阵势。“那是价格竞争的时代，我们恰好迎合了趋势，占到了便宜。”方洪波时任空调事业部销售总经理，主导了那次价格战，他现任美的制冷家电集团总裁，主管空调、冰箱、洗衣机等业务。在他看来，中国家电有三个阶段：价格竞争时代、渠道竞争时代、产品竞争时代。
遗憾的是，此后美的空调在市场地位上再无突破，无论怎样增长，仍落后于更加快速增长的格力。这也就是方洪波所言的：“在渠道竞争时代，跟格力比，我们输了，是我们自己犯了错误。”方洪波认为，美的没有快速实现渠道扁平化和市场重心下移，但是格力做到了。格力从1998年开始在渠道体系内实行销售公司制，即建立“以资本为纽带、品牌为旗帜、厂商一体的省级营销公司”。营销公司的股东来自当地市场几家大的经销商，公司拥有绝对的自主权。这类销售公司的优势是绑定了各地资质最优的经销商，同时营销预算好摊销，让厂家的各类资源更加集中、更加有针对性，对市场掌控能力更强，还有帮助工厂转移库存、发挥类金融模式的作用。到目前为止，格力在全国共建立了27家销售公司。火狐电竞
美的从2007年开始效仿格力，建立销售公司。有所不同的是，美的销售公司的总经理是由总部派来的职业经理人，而控股经销商不参与具体经营。这就避免了经销商各自为阵、只顾自己利益的情况发生，比格力模式更可控，更能准确地贯彻总部的政策。虽然渠道模式上有所创新，但从时间上来看还是迟了一点。而且从整个产业链上来看，格力在每个环节，比如产品品质、渠道优势、供应链管理，都已十分过硬。如果一味地与其正面冲突，想要搬倒它，很难。
美的只能等待新机会出现。3年前，方洪波终于看到了新的希望，他判断，中国空调行业已经开始进入第三个阶段——产品竞争时代。
新旧时代的交替，意味着产业格局的重新梳理。在产品竞争时代，能否有创新性的产品成为竞争取胜的关键。
2007年，制冷家电集团内部确立了“8大战略产品工程”，包括空调、冰箱、洗衣机、中央空调等。每个产品大类都选择一个创新性产品作为突破口，比如冰箱领域选择凡帝罗三门冰箱，洗衣机选择滚筒，空调就选择了变频。方洪波希望借此逐步改变并升级产品结构，最终新产品要占其产品结构50%以上的比例。
2009年4月，格力与大金合资，建立一个精密模具厂和一个年产能为100万台~150万台变频压缩机的工厂，也才真正开始了它的变频之路。
中国企业（非合资）之前还不具备生产变频压缩机和变频控制模块的能力，而这两个部件是决定变频空调品质的核心零部件，基本都掌握在日本企业手中。海信虽然做了10多年的变频空调产品，仍需外购变频压缩机、控制模块中的芯片及部分软件。
与格力一样，美的定速空调也占据了绝对主流。但有所不同的是，美的2004年便与东芝开利展开了资本合作，双方共同投资3亿元在顺德建立了一个年产300万台的变频压缩机生产基地。在合作中获得了变频核心技术的美的公司以变频压缩机为龙头，带动关键零配件发展，构建了完整的产业链。美的还从此承担了东芝变频空调的一部分生产制造，到2008年11月，累计出口日本市场的变频空调已经达到100万台，到2009年5月突破150万套。代工让美的获得了生产变频空调的经验。在技术研发上，美的逐渐实现了变频空调的“技术通配”，也就是说可以自由选用各品牌变频压缩机、电机等。
技术积累和相对完整变频产业链上配置，是美的选择2008年9月全面进入变频空调市场的最大推动力。这很符合美的一贯的作风。美的集团创始人、董事局主席何享健，每进入一个产品领域，都以能够完全控制上游核心技术为前提。比如定速空调有美芝压缩机工厂、微波炉有磁控管、冰箱有东芝开利合资的压缩机厂等等。而对于那些不能控制核心技术的业务，他都心存顾虑，并最终放弃，比如家电企业纷纷涉足的手机产业。
但是，在变频空调市场，美的的竞争对手就不只是格力了。在美的全面进入变频空调市场的2008年9月，海信已经当了12年的变频空调冠军，市场份额一度高达40%以上。多年的变频生产经验，也令海信拥有了数百项的专利技术，形成了“海信即变频”的牢固市场印象。虽然拥有近乎一半的变频空调市场份额，但可惜的是，在中怡康的统计数字里，海信品牌至今在中国空调市场仍排名第7（1~8月）。
3年前，美的方洪波在世界各地考察，看到在欧洲、日本等发达国家，变频空调的市场占有了都在一半以上，在日本甚至是接近100%。方洪波由此认为中国空调未来的主力也将是变频。
与海信相比，美的有更大的规模优势和产业链控制能力。海信没有自己的压缩机工厂，美的有；海信一年销售量100多万台，若加上后来并购的科龙，也仅300万台左右，而美的一年销量达1500万台；海信还需外购部分核心技术，而美的直接可利用与东芝开利合资公司的技术。这些都让美的拥有分摊变频空调成本的能力。在中国变频空调领域，一个众所周知的事实是：变频空调的高价是制约其普及上量的最关键因素。
2008年的变频空调均价仍高达4430元，高出空调产品均价1000多元。由于大多数中国空调厂家无法控制上游核心技术，变频空调产品的运行质量十分不稳定，这一方面导致其无法形成良好的口碑，另一方面让厂家越发不敢推低价变频了。另外，变频空调的节能性一直没有相应的国家标准，这也是变频空调不能大行其道的原因之一。
2007年中期，市场环境开始发生变化。国家有关部门正积极推进2009年出台变频国家能效标准，同时要对定速空调的国家能效标准进行升级。能效升级之后，每台定速空调至少需要增加400元的成本，而定速空调与变频空调的成本差价也就在400元左右，这样两者的成本几乎没有差别。此外，国家各项节能措施也陆续出台，比如家电领域的洗衣机国家能效标准、燃气热水器国家能效标准等，整个的社会节能意识已获得大幅提高。
美的判断，2009年将是进入的好时机。按照美的的产品规划，当年要确立下下个冷年的新产品计划，然后产品开发部再进行8~9个月的开发，最后市场部进行产品策略的包装制定并推出。2007年6月，在制定2009 冷年国内新品计划时，美的果断将变频产品列入最核心的主推产品。
一切都按部就班地进行着。 2008年9月1日，变频空调国家能效标准如期实施，变频空调的5级能效相当于定速空调的3级能效（5级是最低能效，1级最高），其节能优势由此被确立。美的也按照2007年的计划，于2009年9月2日，一口气发布了5大系列变频新产品，全面进军国内变频空调市场。在外界看来，美的此举非常突然。因此在此之前，它还是和格力一样是坚定的“定速派”。转变之快让业界为之震惊，殊不知这是美的处心积虑之作。
深思熟虑之后，美的决定用变频“产品群”来打市场。按照空调厂家的惯例，每年9月份会向市场推出一款新产品。但是2008年9月，美的推出了5大系列变频产品，是一个变频“产品群”，这让美的在众多只推一款变频空调产品的厂家中间显得十分突出。强大的产品阵营，火狐电竞也向外界表达了两层意义：变频实力和变频决心。
接下来美的还要解决变频空调高价格的问题。火狐电竞也就是说，往这个“产品群”里装什么样的产品，才能引爆市场？美的由市场需求倒推产品生产，先将价格降到3000元以内。然后再去研究这样的价格在保证质量的前提下，能得到什么样的产品？
变频产品按技术水平、节能水平和舒适度，从低到高，分别有交流变频、120度方波、180度正弦波、全直流变频。当时，研发部门给出了120度方波和180度正弦波两种选择。作为美的空调事业部主管研发和制造的副总裁，吴文新很清楚两者的差异关键在于技术能否突破，实际的成本差距并不大。与东芝开利多年的合作，让其打消了技术顾虑。
吴文新决定新品全部用180度正弦波直流变频产品，其中一款的最低价为2980元。当时，此类空调的价格都在3000元以上，而且市场上几乎全部是交流和120度方波，美的空调这个决定拉开了与竞争对手的差距，也令业界看到普及的可能性。事实也证明，美的全面进入变频空调市场1年之后，变频空调平均价格同比下调了接近9%。
为了获得更低的成本，2008年12月美的与13家变频空调零部件供应商，签订了250万台的采购订单。根据美的自己的数据，从1997年开始生产变频空调并出口日本以来，到2008，年出口量还不足60万台。美的需要在一年之内做到，内销从零至少要突破百万，出口接近翻番。
要想实现销量上的突破，营销渠道的执行力在此时就变得尤为重要。为了保证市场策略的可执行性，美的空调总部先形成了一本厚厚的变频空调市场推广方案，这里面的内容事无巨细，小到广告牌多大尺寸、卖变频的导购提成是多少等等。
身为广州空调销售公司的总经理，杨军的作用很关键，他必须向所在区域的经销商，清楚地下达总部的最新指令，同时督导每个经销商的执行情况。他的反应速度必须很快，一般在2天之内就应将政策反应到终端，比如出新品样机、制作广告支架、培训导购等。
杨军2006年底来广州组建空调销售公司，2008冷年未有大的增长，但2009冷年广州地区的空调销售量同比增长了38.7%。他自称，变频空调策略的全面实施是主要的助推力量。去年8月，他接到总部下达的变频指令，还有一本变频空调市场方案，要求他必须严格遵照上面的每一条去执行。
为了配合总部的变频推广策略，杨军调整了自己的广告预算。今年仅报社广告投入就增加了2倍，算上其他促销资源的投放，今年推广投入总共增加了1倍以上。作为一个独立核算的销售公司，杨军为什么舍得投入？为什么其他厂家跟进变频之后，并没有美的这样的起色？美的渠道体系的运行机制便起到了关键的作用。
杨军必须听从美的总部的安排。如果像格力那样，将销售公司全部交由经销商经营，总部就很难对其进行控制。经销商会更多地考虑自己的风险，如此顾虑重重，又怎么会舍得投入？更有甚者，很多控股销售公司的经销商，其精力其实早都不在卖空调上，甚至同时在忙房地产。从1997年至今，格力渠道系统内，也发生过多起销售公司搞“体外循环”的事情。
这也就是为什么，同样是双寡头之一的格力，虽然今年也曾多次发力变频空调市场，但最终都未抢占到优势地位。美的凭借灵活的渠道运行机制，保证了总部决策到达分公司层面时，能够切实有效地被执行，甚至可以让总部轻松地实现对下至乡镇地区的控制。
“总部要求变频空调要到乡镇一级的经销商。”负责终端执行的市场部长张治国对当时的情况记忆犹新，“公司规定，只要卖美的空调，就必须卖变频空调，在商场的美的空调柜台，必须单独设立变频专区，无论你在中国的什么地方，都是如此。”美的空调总部就是通过杨军这样的分公司总经理，再往下一步步传达总部的要求。不到2个月，美的变频样机已经进入3万个销售网点，新培训完的变频导购员也同时进入。
格力曾要求经销商卖格力就不能卖美的。如今美的也要求经销商，如果卖格力，就不给你卖美的旗下的任何产品，包括荣事达冰箱、华凌冰箱和小天鹅洗衣机，其中小天鹅洗衣机排名中国市场第二，在家电卖场，这几乎是必卖的产品。所有产品被在一起，经销商当然不愿放弃美的。
2009冷年的结果也证明，这个渠道确实推动了变频空调的销量增长。美的变频内销实现了从基本为零到120万台的突破，市场份额达到了第一的位置。格力变频空调的市场份额仅是美的的一半。
吴文新说：“你都难以相信，河南新乡下面的一个县的某个镇级客户，变频空调的销售量占到了70%的比例。”美的对变频更坚定了信心，即使6月1日国家实施“节能惠民”工程，没有将变频空调列入其中，美的依然相信变频空调是能带来未来的产品。
美的今年上半年已经将“变频开发部”，从整个研发体系中独立出来，以显示变频的重要性。9月1日，美的空调在发布2010冷年的新品时，再次聚焦变频，共推出4大系列变频空调产品，至此，美的已形成9大系列的变频阵容。美的的渠道体系也正等待变频市场的进一步爆发，因为变频空调早已深入到乡镇一级的门店中。
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